這是另一匹從傳統房地產轉型產業地產的“潛力黑馬”。

“合作，把事情做成”。言簡意賅，概括了張總的經商哲學，也道出了這位產業地產老兵眼中做事業的訣竅。

園區中國：中天2010年開始進軍產業地產領域，這個戰略轉變是怎樣形成的?

國際金融創新園

園區中國：產業地產與住宅地產是完全不同的玩法，你們的團隊在轉型過程中是否有過不適應?

張宇凱：做出這個決定的確并不容易，我們團隊內部也有過不同意見的交鋒。相比于住宅周轉快、現金流容易平衡，做園區需要一個很長的培育期，現金回流慢得多，且園區招商面對的是中小企業，住宅銷售面對的是個人消費者，完全是兩個不同的模式，團隊一開始并不適應。

在這個過程中，我們有針對性的制定了幾個目標。一是調動各種集團資源，先保證自己在這個行業活下來，二是快速做大規模，將園區個數、產業園建筑面積做起來，改變以前中天對外的單一開發商印象，三是做好示范園區招商，做幾個亮點出來。

園區中國：產業園區建設周期長，建設培育期沉淀大量資金，這個問題怎么解決?

園區中國：我們看到中天在產業地產方面既有重資產的自建園區，也有輕資產的二房東模式，輕重資產平衡方面是怎樣考慮的?

張宇凱：我們覺得做產業地產永遠要考慮的就是“合作，把事做成”。做產業地產很多困難，成功的時間成本重，要么就沒做成，要么事做成了，自己也被別人并購了，能堅持到做成事的并不容易。

重資產這塊，講究的是一個產融結合。中天的原則是投入和持有之前，必須把金融方案結合在一起考慮。有了金融解決方案才敢去做重，如果后期市場有變，必須保證重資產能夠退出。對于項目儲備，中天是住宅和產業地產兩條跑道一起跑。我們整備的土地中，有舊改土地，符合住宅開發條件的，交給地產板塊去做，沒有住宅開發條件，但能做產業的交給產業園區板塊做，通過金融板塊的配合去慢慢成長。

園區中國：我們看到中天也在東莞做一些孵化器和眾創空間，東莞的創業氛圍能否支撐這些業態?

張宇凱：東莞與其他非一線城市相比，最大的優勢就是有完整的產業集群，從原本的傳統產業中會衍生出很多新的需求，這些需求又催生出很多本土化的創業團隊。在東莞創業與北京、深圳不同，那些城市的創業必須有強大資本驅動，而在東莞創業門檻低得多，我們為這些創業團隊提供空間和各式服務，特別是金融創新服務，希望借助其發掘出一些潛力創業企業，為后續產業園的招商做儲備。

園區中國：做產業地產，運營是一個繞不過去的話題，這方面中天有哪些考量?

張宇凱：我們現在提出一個目標，通過數據整合手段做到精兵簡政，每個園區培養一個CEO。這個CEO是這個園區負責運營或者招商的人，對外稱“CEO”，對內是“保姆”——他要做園區企業的全程保姆。對這些園區CEO來說，每個企業的所有事情都與你有關，這樣就在管理方面省去了大量的中間環節。

比如我們有一個節能環保企業，從基礎物業服務、金融服務、人才服務，對接政府的政務服務，甚至其他服務，都要由園區CEO來負責。也許他不一定能自己解決，但是必須知道這些企業的需求，能夠推動這家企業和我們的關聯板塊發生聯系，起到串聯的作用。就像一個開關，如果一下子有5個按鈕，經常會按錯，如果只有一個按鈕，一定不會按錯，如果服務類別不夠再慢慢加功能。

目前我們在園區服務體系中引入了安永會計師事務所，幾個創投機構還有基金，他們入園的同時還能為園區企業需求提供外包式服務。這部分外包式服務產生的效益，我們園區CEO能夠享受分紅，這樣就能從制度上調動他們的積極性。

通過這種模式，我們讓一線員工懂得怎樣發現價值。一旦一線員工發現入園企業的需求，我們可以馬上組織團隊去跟進。

我們正緊鑼密鼓籌備中天產業金融和大數據信息服務中心，通過引入、聯動、全金融產業鏈機構、大數據研究團隊及高校為園區企業解決短、中、長 、債券和股權融資等不同類型的金融服務，滿足園區企業多層次的資金需求，降低中小企業融資門檻及成本。同時，我們對園區企業生產、行業、市場等經營數據進行分析研究，為企業提供最匹配的和最接地氣的參考和依據。

園區中國：中天對于登陸資本市場有沒有考慮?

張宇凱：經過幾年對園區的運營，我們對于項目的收益等各項數據看得越來越清晰，我們已在香港并購了一個投行，希望未來在香港資本市場有所突破。

園區中國：在股權投資方面，中天目前做了哪些嘗試?

張宇凱：我們的科創基金目前投了11家園區企業。在股權投資方面，我傾向于慢火煲粥、順勢而為，找到合適的退出節點和機制，這個不能急，還在持續探索和實踐當中。

園區中國：近期有哪些新動作或者想法?

張宇凱：我們最近成立了中天產業集團，將會對原有的運作模式進行進一步的優化。